Von der Kunst kein Anführer zu sein.

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Ich erinnere mich noch gut daran, als ich zum ersten Mal irritiert war, von irgendwem als „Leader“ bezeichnet zu werden. Ich war 24 und hatte gerade einen Job bekommen, den ich mir selbst nie gegeben hätte, und ich hatte mein erstes Training.

Darin wurde mir (und den anderen Twenty-Somethings unter den Teilnehmern) versichert, dass das Training für „Leaders like us“ optimiert sei. Mich beschlich ein Gedanke:

Wenn ich schon jetzt zu den Anführern hier gehören soll, also „besonders“ bin und mein Training praktisch allen Neuen zuteil wird – wo sind dann all die anderen, weniger „besonderen“ Leute? Was ist schließlich ein Leader ohne Follower?

Ich mag die Vorstellung einer Wahlmöglichkeit. Stellen wir uns vor, statt „How to lead effectively“ könnten wir an „How to be an amazing follower“ teilnehmen! Ich wäre schon aus Neugier dabei.

Eine Suche auf Amazon nach dem Wort „Leadership“ gibt 60.000 Treffer. Sucht man nach „Follower“, dann ist die Trefferliste nicht nur deutlich kleiner, es geht auch nicht mehr um unseren Erfolg im Leben.

Erfolgreiche Menschen sind also „Leader“.

In Bewerbungsgesprächen fragt uns niemand „Erzählen Sie mir von einer Gelegenheit, bei der Sie im Hintergrund den Laden am Laufen hielten und niemand davon Notiz nahm.“ Stattdessen bereiten wir uns auf „Geben Sie uns ein Beispiel für ein Projekt, in dem Sie eine führende Rolle hatten…“ vor.

Das suggeriert: Wer erfolgreich sein will, strebt nach vorn.

In unserer Gesellschaft wird die Idee der Führung derart in den Vordergrund gerückt, dass praktisch alle versuchen, in irgendeiner Form von sich als Führungskraft zu denken. Wer nicht sowieso schon führt, versucht wenigstens, eine zukünftige Führungskraft zu sein, und in der Zwischenzeit können wir ja im Privatleben irgendwas „anführen“…

Ich halte das für toxisch. Es führt zu übersteigerten Egos, zu falschen Zielen und zur Energieverschwendung bei dem Versuch, einen Status zu erringen, der weder produktiv noch „echt“ ist.

Hinzu kommt, dass sogenannte Anführer oft von sich selbst annehmen, diese Leadership-Qualitäten wären ein Persönlichkeitsmerkmal oder eine Fähigkeit, die sie nun mal erworben haben. Ich glaube, das ist falsch. Es ist eher so, dass wir manchmal vorne stehen, manchmal aber auch nicht. Die Kunst besteht darin zu wissen, wann wir wo sind und ob wir der Rolle, die uns die Umstände gerade zugewiesen haben, gerecht werden können oder ob wir nicht lieber jemand anderem den Vortritt lassen sollten.

Das wäre doch ein Verhalten, das wir bejubeln sollten, oder nicht? Stellen wir uns vor, man würde für die ruhige Unterstützung der Kollegen genauso gefeiert werden wie für das Erklimmen immer neuer Leadership-Höhen!

So wie es Trainings, Bücher und Merksprüche zum Thema Leadership gibt, sollten wir damit beginnen, uns gegenseitig zu erzählen, welche Qualitäten eigentlich für Leute in „Followership-Verantwortung“ wichtig sind. Hier ein paar Ideen:

• Empathie
• Bescheidenheit
• Sachkompetenz
• Transparenz
• Lernwille
• Leistungswille
• Selbstständigkeit
• Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen
• Konstruktive Diskussionskultur

Und bevor der Einwand kommt: Ja, ich glaube, all diese Eigenschaften stehen auch Führungskräften gut zu Gesicht. Denn im Grunde glaube ich, dass sich gute Führungskräfte unter anderem dadurch auszeichnen, zu wissen, wann sie besser im Hintergrund bleiben, anstatt sich um jeden Preis in den Vordergrund zu drängen nur weil ihr Titel ihnen die Möglichkeit dazu gäbe…